Lorsque l’on évoque la transformation digitale, beaucoup imaginent qu’il suffit de transposer son activité sur le digital par un site transactionnel ou une application pour y parvenir, mais la mutation dont on parle va beaucoup plus loin.
Nous vivons une (r)évolution significative de toutes nos industries, lorsque nous parlons de transformation digitale il s’agit en fait tout simplement de la modernisation des métiers, avec tout ce que cela implique. Le digital n’étant alors qu’un outil de modernisation. Mais, la spécificité est que le périmètre d’action du digital est vaste : marketing, technologie, innovation, systèmes d’informations, logistique, etc.
Adapter la structure organisationnelle
La structure organisationnelle doit favoriser la mobilisation des talents et leur efficacité, pour y parvenir plusieurs modèles existent (en fonction du secteur et du contexte organisationnel actuel) :
- Créer une cellule dédiée au numérique au sein de laquelle les talents digitaux sont regroupés : il s’agit ici de créer une branche indépendante composée d’équipes pluridisciplinaires (marketing, techniques, créatives, etc.). Idéalement, cette branche n’est pas rattachée au marketing, à la communication ou à la DSI. Il s’agit d’une équipe indépendante, transverse, qui se coordonne avec les autres divisions.
- ou, Créer des centres de compétences digitaux au sein de chaque centre de profit de l’entreprise (exemples : par marque, par région, ou par entité, etc.)
Le point commun entre ces deux modèles, et le plus important pour favoriser l’efficacité, est dedécloisonner les équipes qui interviennent sur un même projet digital. Il faudra par exemple si possible éviter d’avoir d’un côté des interlocuteurs digitaux au sein d’une Direction Marketing et d’autres interlocuteurs digitaux au sein d’une DSI.
Assurer une bonne gestion des talents digitaux
La mutation numérique est avant tout une question de personnes et de projet d’entreprise. Il est donc indispensable d’identifier les compétences digitales actuellement présentes au sein de l’entreprise, et d’organiser la montée en compétences de ceux qui le souhaitent (pratique, formations, coaching, etc.). Le rôle des ressources humaines est capital dans cette démarche, de manière à ce que chacun parvienne à identifier son intérêt et les perspectives offertes.
Si les compétences internes existantes ne sont pas suffisantes pour répondre aux ambitions de la vision cible, au delà des recrutements possibles, envisager une croissance externe par l’acquisition/fusion avec un acteur déjà avancé dans sa transformation digitale peut être un levier efficace pour intégrer des équipes numériques déjà opérationnelles.
Mettre l’utilisateur et la donnée au cœur du processus de décision
Il est parfois difficile de fédérer les équipes et les directions aux changements souhaités, pour y parvenir, un arbitre incontestable est l’utilisateur. Que ce soit par des tests utilisateurs ou par l’analyse des données, il est primordial de mettre l’utilisateur au centre de la démarche de transformation. Les retours obtenus pourront alors être utilisés en argumentaire pour accélérer les prises de décisions en capitalisant sur la « posture neutre » de l’utilisateur. Au delà des prises de décision, solliciter l’utilisateur final dans le cadre du processus de transformation permettra également d’accroître la valeur d’usage et l’adéquation entre un produit et ses cibles.
Impliquer les DSI dans la démarche
Même si le modèle organisationnel vise à décloisonner les organisations, il est capital de travailler en étroite collaboration avec les DSI afin de bien appréhender les impacts sur les systèmes d’informations présents et favoriser le travail en équipe.
Le succès de la transformation digitale passera inévitablement par des équipes techniques qui sauront se montrer agiles et flexibles. Dans certains secteurs cela sera plus complexe à organiser, notamment lorsque les enjeux de sécurité sont accrus. Il conviendra alors d’identifier les interlocuteurs « digitaux » au sein de la DSI et de si possible les inclure dans la cellule digitale créée.
Accompagner le changement culturel
La culture d’entreprise a un rôle important dans la transformation digitale. En effet, elle sera par exemple plus facile à mettre en oeuvre dans un contexte où l’innovation est déjà au cœur de l’entreprise.
Au contraire, dans certains secteurs plus historiques, la transformation digitale devra être fortement accompagnée par le management et les équipes RH. La transformation digitale passera alors forcément par une très forte communication autour de la vision cible établie et durant toutes les étapes de la mutation, avec une communication claire sur les impacts attendus pour les différents salariés de l’entreprise. Si les salariés ne se sentent pas en phase avec la démarche de transformation digitale, ou si ils n’identifient pas clairement les bénéfices attendus, cela pourra être un frein pour la bonne exécution de la vision cible. L’implication de la direction générale et des RH est donc capitale.
Déployer vos objectifs en stratégie opérationnelle
Les dirigeants établissent la stratégie de l’entreprise. Ils communiquent, coordonnent les actions pour mettre en œuvre la stratégie. La traduction des objectifs stratégiques en plans d’action ne se résume pas à une simple déclinaison mécanique des objectifs du niveau stratégique jusqu’au niveau opérationnel. En effet, la décomposition des objectifs stratégiques est souvent complexe et peut faire apparaître des sous-objectifs antagonistes.
Pour mener à bien ce déploiement des objectifs il est nécessaire de mettre place un système de déclinaison des objectifs capables de donner de la cohérence à toutes les actions.
Créer de la valeur pour vos clients avec le Lean management
Vous avez initié une démarche Lean ? Vous êtes convaincu par le concept ? Comment pérenniser vos succès d’aujourd’hui pour garantir ceux de demain ?
Nous mettons à votre service toute notre expertise d’un déploiement efficient de votre projet Lean, au plus près de vos objectifs stratégiques, dans le respect de votre culture d’entreprise.
Parce que la réussite d’un projet de cette nature obéit à quelques règles simples mais incontournables, nous vous proposons deux axes de formation :
- Pour les pilotes et les relais internes de la démarche Lean : Chargés d’ancrer le Lean dans les pratiques de l’entreprise, les pilotes de la démarche communiquent sur la démarche, garantissent la viabilité du projet et assurent l’adhésion de tous. Ils gèrent les évolutions, intègrent les contraintes pesant sur l’entreprise et adaptent les processus pour qu’ils répondent en tous points aux exigences des clients.
- Pour tous les acteurs de la démarche Lean : Convaincus du bien fondé des principes Lean, les acteurs font vivre la démarche au quotidien. Tout au long de leurs activités, jour après jour, ils contribuent à l’évolution de la performance de l’entreprise et à la satisfaction de ses clients.
Manager la stratégie opérationnelle pour votre projet
La fonction managériale n’est assurée que par une minorité de personnes dans l’organisation, mais elle s’exerce sur la totalité ; quasiment tous les dirigeants sont aussi dirigés à quelque niveau que ce soit.
Chacun peut donc d’abord se faire une idée de la qualité du management dans l’organisation à travers son expérience personnelle de managé. Accessoirement, pour ceux qui encadrent eux-mêmes des managers, ils perçoivent ponctuellement, à partir des remontées du terrain, des signes plus ou moins fiables de la qualité d’encadrement de leurs propres subordonnés.
Aussi la grande majorité des managers pense-t-elle que le déficit de la qualité managériale vient des autres. La petite minorité qui reconnaît devoir elle-même progresser est précieuse : paradoxalement, elle regroupe souvent les meilleurs managers.
Une première condition pédagogique, difficile mais essentielle à satisfaire pour espérer des progrès, sera de développer chez les managers la capacité et la volonté de remettre en cause leurs propres pratiques.
Pratiques, parce qu’en la matière, les méthodes et les outils valent moins par leurs caractéristiques intrinsèques que par la manière dont on s’en sert, et ce d’autant plus que la pertinence d’une pratique c’est aussi d’être adaptée au contexte.
Par ailleurs, comme pour toute autre relation de service, la qualité d’une pratique managériale passe par l’interaction entre celui qui l’exerce et celui -ou ceux- sur qui elle s’exerce : dans une ligne hiérarchique donnée, ce qui se fait à un certain niveau de l’encadrement est toujours conditionné par ce qui se fait en amont.
Aussi est-il clair que le degré de qualité d’encadrement ressenti à la base (atelier, équipe, bureau,…) résulte d’une chaîne complète et non pas seulement du premier maillon de cette chaîne.
Comment manager avec efficacité une équipe de projet et gérer l’engagement des acteurs ?
Quel choix d’organisation adopter pour réussir votre projet à chaque phase de son déroulement ?
Comment mobiliser et impliquer les différents acteurs de l’entreprise dans le projet ?
Comment évaluer avec précision les charges, les délais et les coûts de réalisation d’un projet ?
Comment anticiper les risques afférents à un projet, quelles démarches pour éviter les dérives ?
Mettre en place un système de management et une maitrise des actions
Le « système de management MBS » consiste, pour toute action intégrant la volonté d’une certaine « qualité de développement», à produire une définition détaillée de l’objectif de qualité voulue et de l’atteindre, en tenant compte au mieux des spécificités de l’action.
1 – Une démarche contractuelle.
L’application du « système de management MBS » correspond à une démarche contractuelle entre un demandeur et MBS.
Un contrat est établi qui :
- définit les engagements du demandeur et MBS :
– Les engagements du demandeur consistent à appliquer des règles de management définies dans le « système de management MBS ».
– Les engagements de MBS consistent à fournir au demandeur des moyens d’aide au management.
- fournit le référentiel d’évaluation de l’application du « système de management MBS » par le demandeur.
2 – Une démarche facilement accessible.
L’application du « système de management MBS » est une démarche facilement accessiblepour :
- une demande d’application du « système de management MBS » qui est faite dès l’étudede la faisabilité d’une action soucieuse de qualité environnementale des bâtiments ou dequalité de développement durable du cadre de vie bâti des territoires.
- une demande d’application du « système de management MBS » qui est faite au coursd’une action concernant un bâtiment ou le cadre de vie bâti d’un territoire, dans la mesureoù une étude de faisabilité de la rétroactivité de cette application aboutit favorablement.
3 – Une démarche fournissant des moyens d’application.
Le « système de management MBS » met à la disposition du demandeur de son application desmoyens qui facilitent sa pratique opérationnelle :
– La désignation d’un « coach MBS », qui accompagne les principaux acteurs concernés et lesaide à s’approprier et appliquer le « système de management MBS ».
– La fourniture d’une « boîte à outils du système de management MBS ».
4 – Un système de management s’appliquant à tous les types d’actions
Le « système de management MBS » est spécifié pour six types d’actions :
– les opérations correspondant à la spécificité du système étudié,
– les opérations d’adaptation du systeme,
– les activités de gestion du systéme,
– les projets de maintenance ou changement ou de transition du systeme,
– les projets de renouvellement du systeme,
– les activités de gestion de l’environnement du systeme.
5 – Un système de management appliquant des principes précis.
Le « système de management MBS » applique deux principes aux définitions précises qui permettent une pratique sans ambiguïté :
– le principe d’approche qualitative de la qualité,
– le principe de démarche globale.
Progresser vers l’excellence
MBS accompagne ses clients sur leurs projets autour des processus et de l’organisation : les transformer, les améliorer, et maîtriserdurablementla performance opérationnelle,sans négliger l’humain.
MBS a ainsi développé un savoir-faire reconnu en Excellence Opérationnelle, préoccupation majeure des dirigeants aujourd’hui. Notre approche vise à gagner en performance business et en efficience opérationnelle.
Nous aidons les entreprises à progresser en matière d’excellence opérationnelle et à améliorer leur capacité à mettre en place une chaîne de valeur efficace :
- enalignant processus opérationnels et stratégiede l’entreprise
- en travaillant les dimensionsprocessus, nouvelles technologies, culture et conduite du changement
- dans uncycle d’amélioration continue.
MBS couvre tous les aspects du management des processus et organisation :
- Conduite de programme « performance et excellence opérationnelle »
- Projets d’optimisation de processus et définition d’organisations cibles
- Dématérialisation et industrialisation des processus
Pour mener les missions organisation et processus, les équipes MBS s’appuient sur :
- L’expertise des meilleures pratiques du Lean Six Sigma et de la Qualité
- Leur déclinaison pragmatique dans une boîte à outils méthodologiques opérationnels
- L’outil de simulation des séquences métier développé par Oresys
- Des bases de processus capitalisés sur certains secteurs et métiers fréquemment analysés (Banque, Assurance, Énergie, R&D, RH, DSI, Finance,…)
- La maîtrise des techniques et principaux outils de cartographie et BPM du marché
- Des compétences autour du digital et des solutions IT, pour accompagner les projets de dématérialisation et industrialisation des processus (e-business, GED, workflow, …).
