Challenges

Digitaliser son entreprise, une expression parfois galvaudée qui est pourtant devenue un enjeu de taille. Cette évolution concerne toutes les entreprises à plus ou moins court terme et aura immanquablement un impact sur les services administratifs et financiers (y compris pour vous faire gagner un temps précieux).

Digitaliser son entreprise : pourquoi ?

Le numérique est employé pour combler toutes les déficiences de l’entreprise, on lui en demande toujours plus dans des directions pouvant être contradictoires : développer le travail collaboratif, simplifier les outils, utiliser moins de plateformes différentes, séduire les jeunes collaborateurs, incorporer les méthodes du digital dans des métiers plus classiques…

Le concept de digitalisation des entreprises, d’abord synonyme de numérisation des données au début des années 2010, a bénéficié des évolutions liées aux récentes mutations technologiques. Aujourd’hui, il repose sur des bases plus globalisantes que l’on peut résumer ainsi : il s’agit davantage d’une mise à niveau des entreprises en vue de l’utilisation systématique des technologies numériques, des méthodes et des usages du web, en interne mais aussi (et surtout) en externe.

La digitalisation de votre entreprise doit apporter des améliorations sur tous les plans et plus particulièrement :

Dans l’organisation du travail : en utilisant les méthodes de travail et les outils digitaux pour améliorer l’efficience de l’entreprise en termes de productivité et de performance commerciale.

Sur le plan marketing : en développant des solutions intelligentes permettant d’acquérir une meilleure connaissance de vos clients et de vos utilisateurs, tout en simplifiant les échanges en interne. Tout cela dans le but de valoriser votre offre avec des actions digitales spécifiques à chaque cas de figure.

Sur le plan humain : en fluidifiant l’organisation interne de l’entreprise, à travers le management et le mode de gouvernance, en misant sur la flexibilité, l’agilité, le travail collaboratif, tout en valorisant le partage des informations. Les recrutements de vos futurs collaborateurs passent également par le digital (réseaux professionnels) en privilégiant la proactivité (être là où se trouvent les candidats).

Digitaliser son entreprise : comment ?

Pour qu’elle soit plus qu’un simple gadget, la digitalisation de votre entreprise, doit être au centre du plan stratégique de votre structure. Il doit s’agir d’un projet global visant à transformer l’entreprise en profondeur dans ses modes de fonctionnement.

Quelle méthodologie appliquer ? Quels outils mettre en place ? Pour quels résultats : quels KPI ? Quel ROI attendre ? En somme, quelle(s) transformation(s) attendre et comment en mesurer l’impact sur votre entreprise ?

Transformation digitale : Business model, expérience-client, organisation

Alors bien sûr, la transformation digitale n’est pas « que » la numérisation de l’entreprise… La transformation digitale consiste à faire évoluer l’activité de l’entreprise — dans un monde digital et connecté — autour de trois axes fondamentaux :

• Business model
• Expérience-client
• Organisation

Selon l’ISO 26000 (norme internationale de recommandation sur la RSE), la RSE est la « responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui :

• Contribue au développement durable
• Prend en compte les attentes des parties prenantes
• Respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationale de comportement
• Est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations »

La RSE pousse à la performance globale des organisations en recherchant le juste équilibre entre efficacité économique, préservation de l’environnement, ancrage territorial et équité sociale. Intégrer une démarche RSE à la stratégie de son organisation, c’est avant tout développer des partenariats gagnant-gagnant avec ses parties prenantes.

Les avantages d’une démarche RSE sont rarement perçus dans une vision classique court-termiste des organisations. Cependant un dialogue équilibré avec ses parties prenantes (clients/utilisateurs, employés/bénévoles, fournisseurs/partenaires, financeurs/actionnaires, pouvoirs publics, communautés locales, concurrents, …) et la prise en compte de leurs attentes développent des avantages concurrentiels non négligeabes pour les organisations.

Les premières phases d’une démarche RSE consiste à identifier ses parties prenantes, puis à écouter leurs attentes pour déceler les enjeux RSE auxquels l’organisation doit répondre. Cette phase d’écoute permet en même temps de sensibiliser ses parties prenantes à la RSE (concept encore flou pour beaucoup) et de leur montrer les avantages concrets de la démarche.

Après la phase d’écoute et d’identification des enjeux RSE, un plan d’actions est mis en place incluant généralement la formation des collaborateurs à la RSE (au moins le comité de direction) afin d’intégrer la RSE au cœur de la stratégie globale de l’organisation. S’en suit une phase de communication interne et externe sur les engagements et la performance RSEde l’organisation à travers les valeurs affichées et partagées, la valorisation des bonnes pratiques, le rapport développement durable, …

MBS peut aider à mettre en place votre RSE !

Dans un contexte en perpétuelle évolution, une entreprise se doit aujourd’hui de rester compétitive en maîtrisant ses processus et ses risques. C’est pourquoi investir dans une démarche de gestion des processus est primordial.

De nombreuses solutions existent pour définir, optimiser et améliorer en permanence les processus. Le plus important reste de choisir et adapter celles qui apporteront les meilleurs résultats, en fonction de vos objectifs et dans le respect de la culture de votre entreprise.

Nous vous accompagnons selon vos besoins à chaque phase du cycle de mise en place d’une démarche orientée processus. Nous travaillons avec différentes méthodes comme le BPM (Business Process Management) ou le Lean Six Sigma.

Notre conception de la gestion des processus est avant tout pragmatique. Nous vous aidons à définir et mettre en œuvre les changements qui apportent le plus de valeur ajoutée à votre entreprise.

L’agilité organisationnelle n’est pas qu’une histoire de methodologies.

Dans un environnement de plus en plus changeant et incertain, le développement d’une organisation agile peut s’avérer être une stratégie gagnante. Mais cela ne s’improvise pas.

Au-delà de l’application de méthodologies agiles maintenant de plus en plus connues et utilisées (méthodes SCRUM, XP…), c’est au niveau de la culture que les managers doivent agir pour développer une agilité organisationnelle. Ainsi, entre révolution culturelle et résistance au changement, les challenges sont nombreux pour passer de l’intelligence individuelle à une organisation agile.

La nécessité d’améliorer en permanence l’offre de service dans un monde très concurrentiel, l’introduction de nouvelles technologies d’exploitation ou de gestion génèrent partout du mouvement, du projet. 

Il ne s’agit plus seulement ici de réaliser des investissements techniques, mais de plus en plus souvent d’introduire des mutations organisationnelles ou managériales. 

Pour faire face à ces mutations et à la complexité croissante des systèmes à mettre en œuvre, les entreprises sont confrontées à la nécessité de s’organiser par projet. Mais le risque, lorsque le système bureaucratique est encore très prégnant, c’est de s’enliser dans les procédures et dans d’innombrables comités ou groupes de travail emboîtés, là où il faudrait développer un autre mode d’organisation : plus flexible, plus ouvert, plus transversal, mais aussi plus exigeant à tous les niveaux.

Le projet, c’est l’action prise collectivement par l’autre bout, c’est-à-dire par un aboutissement voulu, par des finalités d’usage et d’exploitation. Aujourd’hui, les méthodes de conduite de projet sont encore souvent lourdes et peu mobilisatrices, parce que trop centrées sur une approche technicienne de l’action. Le projet est alors conçu comme la mise en œuvre d’une solution technique imposée du dehors; le rôle du chef de projet se limitant à assurer la programmation fine et l’exécution des tâches requises pour aboutir dans un délai donné. Pour Aegist, les vrais enjeux du management de projet, les facteurs clé de réussite et sans doute, le principal champ à professionnaliser, se situent ailleurs : en particulier dans la phase amont de cadrage et de structuration du « dispositif de projet ».

Apporter un support méthodologique dans la phase de cadrage et de contractualisation du projet

• Cadrage stratégique
• Conception du dispositif d’action et choix des acteurs
• Mise en forme et négociation d’un contrat de projet

Faciliter ou prendre en charge le développement du projet

• Stratégie d’implication des acteurs
• Créativité à recherche d’alternatives
• Gestion des risques
• Suivi, contrôle des budgets et de l’échéancier
• Processus de validation et de convergence
• Gestion des dérives

Ce qui nous caractérise …

–Nous investissons dans la phase amont du projet, en revisitant avec les acteurs, les enjeux du projet, dans une optique « système » :

• Débattre et créer une vision partagée des enjeux et de la finalité du projet, en explorant toutes les dimensions du problème posé ou des besoins à satisfaire, avant de travailler sur les solutions …
• Impliquer d’entrée de jeu les clients, les usagers ou bénéficiaires du projet

–Nous cherchons à créer une nouvelle dynamique de management :

• Contractualiser sur les enjeux, les ressources, l’échéancier, le dispositif de pilotage
• Décloisonner l’organisation en favorisant les coopérations transverses
• Générer des alternatives à proposer aux décideurs
• Développer les compétences « projet » des managers

Lorsque l’on évoque la transformation digitale, beaucoup imaginent qu’il suffit de transposer son activité sur le digital par un site transactionnel ou une application pour y parvenir, mais la mutation dont on parle va beaucoup plus loin.

Nous vivons une (r)évolution significative de toutes nos industries, lorsque nous parlons de transformation digitale il s’agit en fait tout simplement de la modernisation des métiers, avec tout ce que cela implique. Le digital n’étant alors qu’un outil de modernisation. Mais, la spécificité est que le périmètre d’action du digital est vaste : marketing, technologie, innovation, systèmes d’informations, logistique, etc.

Adapter la structure organisationnelle

La structure organisationnelle doit favoriser la mobilisation des talents et leur efficacité, pour y parvenir plusieurs modèles existent (en fonction du secteur et du contexte organisationnel actuel) :

• Créer une cellule dédiée au numérique au sein de laquelle les talents digitaux sont regroupés : il s’agit ici de créer une branche indépendante composée d’équipes pluridisciplinaires (marketing, techniques, créatives, etc.). Idéalement, cette branche n’est pas rattachée au marketing, à la communication ou à la DSI. Il s’agit d’une équipe indépendante, transverse, qui se coordonne avec les autres divisions.
• ou, Créer des centres de compétences digitaux au sein de chaque centre de profit de l’entreprise (exemples : par marque, par région, ou par entité, etc.)

Le point commun entre ces deux modèles, et le plus important pour favoriser l’efficacité, est dedécloisonner les équipes qui interviennent sur un même projet digital. Il faudra par exemple si possible éviter d’avoir d’un côté des interlocuteurs digitaux au sein d’une Direction Marketing et d’autres interlocuteurs digitaux au sein d’une DSI.

Assurer une bonne gestion des talents digitaux

La mutation numérique est avant tout une question de personnes et de projet d’entreprise. Il est donc indispensable d’identifier les compétences digitales actuellement présentes au sein de l’entreprise, et d’organiser la montée en compétences de ceux qui le souhaitent (pratique, formations, coaching, etc.). Le rôle des ressources humaines est capital dans cette démarche, de manière à ce que chacun parvienne à identifier son intérêt et les perspectives offertes.

Si les compétences internes existantes ne sont pas suffisantes pour répondre aux ambitions de la vision cible, au delà des recrutements possibles, envisager une croissance externe par l’acquisition/fusion avec un acteur déjà avancé dans sa transformation digitale peut être un levier efficace pour intégrer des équipes numériques déjà opérationnelles.

Mettre l’utilisateur et la donnée au cœur du processus de décision                       

Il est parfois difficile de fédérer les équipes et les directions aux changements souhaités, pour y parvenir, un arbitre incontestable est l’utilisateur. Que ce soit par des tests utilisateurs ou par l’analyse des données, il est primordial de mettre l’utilisateur au centre de la démarche de transformation. Les retours obtenus pourront alors être utilisés en argumentaire pour accélérer les prises de décisions en capitalisant sur la « posture neutre » de l’utilisateur. Au delà des prises de décision, solliciter l’utilisateur final dans le cadre du processus de transformation permettra également d’accroître la valeur d’usage et l’adéquation entre un produit et ses cibles.

Impliquer les DSI dans la démarche

Même si le modèle organisationnel vise à décloisonner les organisations, il est capital de travailler en étroite collaboration avec les DSI afin de bien appréhender les impacts sur les systèmes d’informations présents et favoriser le travail en équipe.

Le succès de la transformation digitale passera inévitablement par des équipes techniques qui sauront se montrer agiles et flexibles. Dans certains secteurs cela sera plus complexe à organiser, notamment lorsque les enjeux de sécurité sont accrus. Il conviendra alors d’identifier les interlocuteurs « digitaux » au sein de la DSI et de si possible les inclure dans la cellule digitale créée.

Accompagner le changement culturel

La culture d’entreprise a un rôle important dans la transformation digitale. En effet, elle sera par exemple plus facile à mettre en oeuvre dans un contexte où l’innovation est déjà au cœur de l’entreprise.

Au contraire, dans certains secteurs plus historiques, la transformation digitale devra être fortement accompagnée par le management et les équipes RH. La transformation digitale passera alors forcément par une très forte communication autour de la vision cible établie et durant toutes les étapes de la mutation, avec une communication claire sur les impacts attendus pour les différents salariés de l’entreprise. Si les salariés ne se sentent pas en phase avec la démarche de transformation digitale, ou si ils n’identifient pas clairement les bénéfices attendus, cela pourra être un frein pour la bonne exécution de la vision cible. L’implication de la direction générale et des RH est donc capitale.

Les dirigeants établissent la stratégie de l’entreprise. Ils communiquent, coordonnent les actions pour mettre en œuvre la stratégie. La traduction des objectifs stratégiques en plans d’action ne se résume pas à une simple déclinaison mécanique des objectifs du niveau stratégique jusqu’au niveau opérationnel. En effet, la décomposition des objectifs stratégiques est souvent complexe et peut faire apparaître des sous-objectifs antagonistes.

Pour mener à bien ce déploiement des objectifs il est nécessaire de mettre place un système de déclinaison des objectifs capables de donner de la cohérence à toutes les actions.

Vous avez initié une démarche Lean ? Vous êtes convaincu par le concept ? Comment pérenniser vos succès d’aujourd’hui pour garantir ceux de demain ?

Nous mettons à votre service toute notre expertise d’un déploiement efficient de votre projet Lean, au plus près de vos objectifs stratégiques, dans le respect de votre culture d’entreprise.

Parce que la réussite d’un projet de cette nature obéit à quelques règles simples mais incontournables, nous vous proposons deux axes de formation :

• Pour les pilotes et les relais internes de la démarche Lean : Chargés d’ancrer le Lean dans les pratiques de l’entreprise, les pilotes de la démarche communiquent sur la démarche, garantissent la viabilité du projet et assurent l’adhésion de tous. Ils gèrent les évolutions, intègrent les contraintes pesant sur l’entreprise et adaptent les processus pour qu’ils répondent en tous points aux exigences des clients.
• Pour tous les acteurs de la démarche Lean : Convaincus du bien fondé des principes Lean, les acteurs font vivre la démarche au quotidien. Tout au long de leurs activités, jour après jour, ils contribuent à l’évolution de la performance de l’entreprise et à la satisfaction de ses clients.

La fonction managériale n’est assurée que par une minorité de personnes dans l’organisation, mais elle s’exerce sur la totalité ; quasiment tous les dirigeants sont aussi dirigés à quelque niveau que ce soit.Chacun peut donc d’abord se faire une idée de la qualité du management dans l’organisation à travers son expérience personnelle de managé. Accessoirement, pour ceux qui encadrent eux-mêmes des managers, ils perçoivent ponctuellement, à partir des remontées du terrain, des signes plus ou moins fiables de la qualité d’encadrement de leurs propres subordonnés.

Aussi la grande majorité des managers pense-t-elle que le déficit de la qualité managériale vient des autres. La petite minorité qui reconnaît devoir elle-même progresser est précieuse : paradoxalement, elle regroupe souvent les meilleurs managers.

Une première condition pédagogique, difficile mais essentielle à satisfaire pour espérer des progrès, sera de développer chez les managers la capacité et la volonté de remettre en cause leurs propres pratiques.

Pratiques, parce qu’en la matière, les méthodes et les outils valent moins par leurs caractéristiques intrinsèques que par la manière dont on s’en sert, et ce d’autant plus que la pertinence d’une pratique c’est aussi d’être adaptée au contexte.

Par ailleurs, comme pour toute autre relation de service, la qualité d’une pratique managériale passe par l’interaction entre celui qui l’exerce et celui -ou ceux- sur qui elle s’exerce : dans une ligne hiérarchique donnée, ce qui se fait à un certain niveau de l’encadrement est toujours conditionné par ce qui se fait en amont.

Aussi est-il clair que le degré de qualité d’encadrement ressenti à la base (atelier, équipe, bureau,…) résulte d’une chaîne complète et non pas seulement du premier maillon de cette chaîne.

Comment manager avec efficacité une équipe de projet et gérer l’engagement des acteurs ?

Quel choix d’organisation adopter pour réussir votre projet à chaque phase de son déroulement ?

Comment mobiliser et impliquer les différents acteurs de l’entreprise dans le projet ?

Comment évaluer avec précision les charges, les délais et les coûts de réalisation d’un projet ?

Comment anticiper les risques afférents à un projet, quelles démarches pour éviter les dérives ?

Le « système de management MBS » consiste, pour toute action intégrant la volonté d’une certaine « qualité de développement», à produire une définition détaillée de l’objectif de qualité voulue et de l’atteindre, en tenant compte au mieux des spécificités de l’action.

1 – Une démarche contractuelle.

L’application du « système de management MBS » correspond à une démarche contractuelle entre un demandeur et MBS.

Un contrat est établi qui :

• définit les engagements du demandeur et MBS :

– Les engagements du demandeur consistent à appliquer des règles de management définies dans le « système de management MBS ».

– Les engagements de MBS consistent à fournir au demandeur des moyens d’aide au management.

• fournit le référentiel d’évaluation de l’application du « système de management MBS » par le demandeur.

2 – Une démarche facilement accessible.

L’application du « système de management MBS » est une démarche facilement accessiblepour :

• une demande d’application du « système de management MBS » qui est faite dès l’étudede la faisabilité d’une action soucieuse de qualité environnementale des bâtiments ou dequalité de développement durable du cadre de vie bâti des territoires.
• une demande d’application du « système de management MBS » qui est faite au coursd’une action concernant un bâtiment ou le cadre de vie bâti d’un territoire, dans la mesureoù une étude de faisabilité de la rétroactivité de cette application aboutit favorablement.

3 – Une démarche fournissant des moyens d’application.

Le « système de management MBS » met à la disposition du demandeur de son application desmoyens qui facilitent sa pratique opérationnelle :

– La désignation d’un « coach MBS », qui accompagne les principaux acteurs concernés et lesaide à s’approprier et appliquer le « système de management MBS ».

– La fourniture d’une « boîte à outils du système de management MBS ».

4 – Un système de management s’appliquant à tous les types d’actions

Le « système de management MBS » est spécifié pour six types d’actions :

– les opérations correspondant à la spécificité du système étudié,

– les opérations d’adaptation du systeme,

– les activités de gestion du systéme,

– les projets de maintenance ou changement ou de transition du systeme,

– les projets de renouvellement du systeme,

– les activités de gestion de l’environnement du systeme.

5 – Un système de management appliquant des principes précis.

Le « système de management MBS » applique deux principes aux définitions précises qui permettent une pratique sans ambiguïté :

– le principe d’approche qualitative de la qualité,

– le principe de démarche globale.

MBS accompagne ses clients sur leurs projets autour des processus et de l’organisation : les transformer, les améliorer, et maîtriserdurablementla performance opérationnelle,sans négliger l’humain.

MBS a ainsi développé un savoir-faire reconnu en Excellence Opérationnelle, préoccupation majeure des dirigeants aujourd’hui. Notre approche vise à gagner en performance business et en efficience opérationnelle.

Nous aidons les entreprises à progresser en matière d’excellence opérationnelle et à améliorer leur capacité à mettre en place une chaîne de valeur efficace :

• enalignant processus opérationnels et stratégiede l’entreprise
• en travaillant les dimensionsprocessus, nouvelles technologies, culture et conduite du changement
• dans uncycle d’amélioration continue.

MBS couvre tous les aspects du management des processus et organisation :

• Conduite de programme « performance et excellence opérationnelle »
• Projets d’optimisation de processus et définition d’organisations cibles
• Dématérialisation et industrialisation des processus

 Pour mener les missions organisation et processus,  les équipes MBS s’appuient sur :

• L’expertise  des meilleures pratiques du Lean Six Sigma et de la Qualité
• Leur déclinaison pragmatique dans une boîte à outils  méthodologiques opérationnels
• L’outil de simulation des séquences métier développé par Oresys
• Des bases de processus capitalisés sur  certains secteurs et métiers fréquemment analysés (Banque, Assurance, Énergie, R&D, RH, DSI, Finance,…)
• La maîtrise des techniques et principaux outils de cartographie et BPM du marché
• Des compétences autour du digital et des solutions IT, pour accompagner les projets de dématérialisation et industrialisation des processus (e-business, GED, workflow, …).